Vinte anos atrás, os consultores da Bain & Company publicaram um livro que explorava uma realidade desanimadora: embora as empresas gastassem bilhões de dólares por ano em busca de negócios, 70% das fusões e aquisições acabaram fracassando. O livro, Mastering the Merger, foi lançado na esteira de uma série de casamentos corporativos que terminaram mal, incluindo AOL e Time Warner, Daimler e Chrysler, e Citicorp e Travelers. Este não era um fenômeno novo. Estudos acadêmicos que datam da década de 1970 concluíram que a maioria das aquisições não funciona da maneira que os banqueiros de investimento prometem. Mesmo entre os negócios que pareciam lucrativos do ponto de vista dos investidores, as pesquisas da Bain com executivos mostraram que muitos ficaram aquém das projeções internas feitas para justificar a compra.

Recentemente, um dos autores do livro, David Harding, e dois colegas da Bain decidiram dar uma nova olhada no cenário de fusões e aquisições. O que eles encontraram os surpreendeu. Nos últimos 20 anos, as empresas fizeram mais de 660.000 aquisições, no valor total de US$ 56 trilhões, com negócios atingindo um pico em 2021. Mas as chances de fracasso se inverteram: HOJE, CERCA DE 70% DAS FUSÕES SÃO BEM-SUCEDIDAS. Mesmo entre os cerca de 30% que foram menos bem-sucedidos, muitos dos negócios ainda criaram algum valor.

O que mudou? O mergulho profundo de Bain nessa questão levou a quatro explicações para a reviravolta:

As empresas adquirentes usam fusões e aquisições para buscar uma gama mais ampla de estratégias.

Na década de 1990 e no início dos anos 2000, a maioria dos compradores tinha como alvo concorrentes ou empresas em setores semelhantes, procurando aumentar a escala, reduzir custos e ganhar sobre os rivais. Nos últimos 20 anos, no entanto, as empresas adotaram uma abordagem mais ampla para fusões e aquisições. Eles estão buscando acordos para desenvolver pontos de apoio em indústrias ou geografias emergentes, para tornar suas cadeias de suprimentos mais eficientes, para aproveitar as oportunidades geopolíticas, para obter novas capacidades em áreas como inteligência artificial e até mesmo para encontrar novas fontes de talento. Muitas vezes, a lógica estratégica se concentra em oportunidades de crescimento, o que significa que as empresas não dependem tanto da economia de custos, o que no passado muitas vezes se mostrou mais difícil de alcançar do que o previsto.

Os adquirentes são mais sofisticados em relação à due diligence.

No passado, a maior parte da due diligence para fusões era realizada em planilhas, com foco em saber se as finanças faziam sentido. Mais recentemente, as empresas expandiram os tipos de investigações que conduzem antes de assinar um acordo. Eles fazem avaliações culturais para determinar o quão bem as pessoas que trabalham na empresa-alvo se adaptarão às normas e valores do adquirente. As avaliações formais de talentos permitem que os adquirentes examinem com mais atenção as capacidades das pessoas que dirigem a empresa-alvo – e façam projeções mais inteligentes sobre sua capacidade de tornar a integração pós-fusão um sucesso. A mídia social oferece aos adquirentes acesso fácil a feedback e comentários de clientes, funcionários e ex-funcionários das empresas-alvo. Hoje, escrevem os pesquisadores, “os melhores compradores rapidamente se tornam autoridades nos negócios que estão buscando”.

As empresas adquirentes ganham experiência e conhecimento fazendo mais negócios.

Não é segredo que quanto mais você faz algo, mais habilidoso você se torna. Nas últimas duas décadas, as empresas fizeram menos meganegócios e, em vez disso, buscaram transações mais frequentes e modestas. Isso ajudou as empresas a melhorar as várias facetas das fusões e aquisições, incluindo a estimativa de sinergias antes do fechamento do negócio e a obtenção delas durante a integração. E quando uma empresa está fazendo negócios com frequência suficiente, ela pode justificar ter uma equipe de especialistas em tempo integral que não fazem nada além de identificar alvos, negociar termos e realizar a devida diligência. Com o tempo, essa especialização pode valer a pena.

“Se você está apenas fazendo negócios episodicamente… simplesmente não há uma plataforma para ter uma equipe dedicada”, diz Dale Stafford, líder na prática de fusões e aquisições da Bain. No passado, as empresas costumavam afastar um grupo díspar de pessoas relativamente inexperientes de seus empregos regulares para fazer due diligence ou trabalhar na integração pós-fusão. As vantagens de ter especialistas em tempo integral são óbvias. “É um jogo de volume: fazer mais negócios significa que você pode ter pessoas dedicadas a fusões e aquisições que adquirem cada vez mais experiência ao longo do tempo”, diz Stafford.

Considere as maiores empresas do Vale do Silício. “Algumas das empresas de tecnologia estavam fazendo quase um acordo por semana no pico”, diz Suzanne Kumar, vice-presidente da prática de fusões e aquisições da Bain. “Eles têm equipes totalmente construídas, com pessoas diferentes para due diligence e integração.” E a tendência se estende além do Vale do Silício. Bain aponta a Thermo Fisher Scientific e a distribuidora de bebidas Constellation Brands como exemplos de empresas que construíram equipes substanciais focadas em fusões e aquisições – e deram às pessoas que as lideram um assento na mesa de liderança sênior.

As empresas adquirentes são melhores na integração.

Integrar duas empresas é um empreendimento gigante. Felizmente, as técnicas, ferramentas e tecnologia usadas para gerenciar grandes projetos avançaram significativamente nos últimos 20 anos. (Por exemplo, a metodologia ágil foi inventada apenas quatro anos antes da publicação de Mastering the Merger.) Além disso, à medida que as organizações ganham experiência fazendo aquisições com mais frequência, elas aprendem quais tarefas de integração precisam priorizar, quais áreas provavelmente serão problemáticas e como tomar decisões importantes com mais eficiência. “Nós nos encolhemos um pouco quando relemos nossos conselhos de integração de 20 anos atrás”, escrevem os pesquisadores, porque o campo avançou muito desde então.

O aumento geral nas fusões e aquisições foi recompensado pelos investidores. Vinte anos atrás, embora a maioria das aquisições não tenha sido bem-sucedida, os pesquisadores descobriram que as empresas que faziam negócios frequentes apresentavam retornos mais altos aos acionistas – um sinal de que os investidores preferiam empresas dispostas a assumir esses riscos. Desde então, esse fenômeno aumentou. As empresas que são adquirentes frequentes (fazendo pelo menos uma aquisição por ano) ganham o dobro dos retornos obtidos por empresas que raramente ou nunca fazem negócios.

Passar de uma taxa de falha de 70% em fusões e aquisições para uma taxa de sucesso de 70% em 20 anos é significativo, mas à medida que os negócios continuam, surgiu uma questão importante: a taxa de sucesso atingiu um platô ou há potencial para que os ganhos continuem aumentando?

“A grande maioria das empresas não é adquirente frequente, então elas estão apenas começando essa jornada e ainda não criaram esse modelo repetível”, diz Kumar. Por esse motivo, os pesquisadores esperam que a taxa de sucesso possa aumentar ainda mais… saiba mais em Harvard Business Review maio – junho/2024