Em vários segmentos de negócio, as Fusões e Aquisições (M&A) se tornaram um motor de crescimento e inovação estratégico. A realidade, no entanto, é desafiadora. Dados da Harvard Business Review indicam que entre 70% e 90% dos M&As falham. Confirmando a análise, um relatório da PwC revela que apenas 14% das empresas alcançam êxito significativo em todas as frentes de uma aquisição. O que compromete o atingimento dos resultados, contudo, raramente está na avaliação e negociação do ativo, mas nas etapas subsequentes, que são críticas para a integração de negócios e culturas e o devido alcance de sinergias.

Para as empresas que buscam não apenas fechar negócios, mas construir valor duradouro, é indispensável dominar os fatores que definem uma integração bem-sucedida. A verdadeira arte do M&A se manifesta na capacidade de extrair o máximo potencial da operação adquirida e, mais importante, fazer com que a nova estrutura funcione de forma coesa e ainda melhor do que com as empresas estando separadas. A meta não é uma simples soma, mas, sim, uma multiplicação de valor.

Na etapa de negociação, além de avaliar competências e sistemas, um aspecto se destaca como decisivo é entender as pessoas e a cultura da empresa-alvo. Uma abordagem eficaz busca compreender as motivações e o potencial das equipes, garantindo que se sintam valorizadas, engajadas com os objetivos da integração e capazes de contribuir para a criação de valor real na operação. Isso significa abandonar a ideia de que a empresa maior simplesmente se sobrepõe à menor e evitar divisões organizacionais que podem ser danosas à integração de times. Se há processos ou talentos superiores na empresa adquirida, uma organização inteligente se adapta e os incorpora.

Para que essa sinergia se materialize, um plano de integração (Post-Merger Integration – PMI) detalhado e abrangente é indispensável. Usualmente, a responsabilidade pela integração é centralizada no time que negocia as aquisições. Contudo, a área de M&A deve atuar como facilitadora, e não como única “dona” do plano. Os verdadeiros proprietários desse processo são as áreas de negócio, pois são elas que irão lidar com as necessidades e os desafios do dia a dia durante a integração. Quando a operação não participa da construção, o plano nasce desconectado da realidade e, com grande probabilidade, acaba levando o M&A ao fracasso. Por meio da governança do PMI, se garante a execução efetiva e a capacidade de adaptação quando necessário: o uso da metodologia de “squads”, por exemplo, aliado a um alto nível de responsabilidade e ao envolvimento direto da alta gestão, assegura que o plano avance com disciplina, coerência e foco em resultados.

Outros elementos críticos desse processo são a comunicação e a captura de sinergias. Uma integração bem-sucedida exige diálogo claro com todos os envolvidos desde o primeiro dia, especialmente os colaboradores de ambas as empresas, para reduzir incertezas, recepcionar os times e mapear talentos estratégicos. Da mesma forma, as sinergias não podem permanecer como projeções abstratas: precisam ser planejadas, validadas operacionalmente e acompanhadas por um cronograma definido, de modo a se traduzirem no máximo de ganhos concretos de eficiência e criação de valor.

Esse planejamento exige uma visão tanto vertical quanto transversal. Verticalmente, cada departamento desenvolve seu plano e, transversalmente, é preciso garantir coerência e alinhamento entre todos. Se a área de Produtos, por exemplo, decide incubar uma solução da adquirida, as áreas de Marketing e Vendas precisam estar alinhadas para sustentar esse crescimento. É a orquestração da disciplina na execução que transforma o plano em realidade.

O tempo também é um fator determinante. Muitas organizações adquirem negócios, mas não estão preparadas para integrar com a velocidade necessária. A lentidão resulta em estruturas paralelas, duplicidade de pessoas e processos, gerando custos e comprometendo o valor da aquisição. A agilidade na execução do PMI assegura que as sinergias mapeadas no planejamento sejam de fato alcançadas, evitando que a operação se transforme em uma subtração de valor.

Estar entre os que prosperam após uma aquisição exige uma abordagem integrada, eficiente e disciplinada em cada etapa. Ao priorizar uma estratégia clara, entender profundamente as pessoas, elaborar um plano de integração colaborativo e executá-lo com agilidade, as empresas deixam de ser meras compradoras de ativos e se tornam verdadeiras construtoras de valor.

Portanto, a pergunta que todo líder deveria se fazer não é apenas “Qual empresa vamos comprar?”, mas também “Estamos preparados para integrar? Podemos aprender com a adquirida? Como faremos a integração?”. Em um cenário onde a maioria das aquisições falha, dominar a arte da pós-aquisição deixou de ser opcional – é essa competência que transforma uma aquisição em uma verdadeira potência estratégica, capaz de gerar valor sustentável e inovação no longo prazo.Por Denis Ferreira, CEO da Alares.. leia mais em Tiinside 09/10/2025